A Santa Casa de e Ituverava tem avançado na implantação do Projeto Lean nas Emergências.
A iniciativa vinculada ao Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (PROADI-SUS), tem como propósito apoiar a qualificação dos processos de trabalho nos serviços de emergência, promovendo maior organização dos fluxos, redução de desperdícios, melhoria operacional e fortalecimento da qualidade e da segurança da assistência.
Na Santa Casa de Ituverava, a implantação teve início em outubro de 2025, a partir de um diagnóstico estruturado do funcionamento do Pronto-Socorro e dos fluxos hospitalares.
Segundo Andreza Gomes da Silva Maeda, coordenadora do GAPE (Gestão de Alta Performance em Emergências), essa primeira etapa possibilitou compreender a realidade institucional, identificar pontos críticos e reconhecer oportunidades de melhoria.
A partir desse diagnóstico, iniciou-se a construção de um plano de trabalho fundamentado na análise dos processos e na participação das equipes.
Metodologia
A metodologia Lean parte do princípio de que melhorar um processo exige primeiro conhecê-lo, mensurá-lo e compreender suas causas, para então implementar mudanças e acompanhar seus efeitos.
Nesse percurso, a Santa Casa passou a utilizar ferramentas de gestão e melhoria contínua, com acompanhamento sistemático dos processos, análise dos fluxos e participação das diferentes áreas envolvidas na assistência.
A metodologia de implementação contempla cinco movimentos fundamentais: definir, mensurar, analisar, implementar e controlar.
“Essa abordagem permite que os problemas sejam identificados de forma objetiva, que suas causas sejam analisadas pelas equipes e que as soluções sejam construídas de maneira organizada, com posterior acompanhamento para garantir a sustentabilidade das melhorias”, explica a coordenadora.
Iniciativas que fortalecem a assistência
Entre as iniciativas desenvolvidas estão o mapeamento dos processos e da jornada do paciente, acompanhamento da capacidade do Pronto-Socorro, revisão de indicadores, implantação do fluxista, estruturação do Huddle, revisão dos fluxos de alta, adequação de processos médicos e assistenciais e elaboração de protocolos para as principais condições clínicas.
A metodologia também incorporou os Kaizens, que são práticas de melhoria contínua baseadas na identificação de problemas e na construção coletiva de soluções.
Por meio desses ciclos, os profissionais diretamente envolvidos nos processos participam da identificação de oportunidades de melhoria e da implementação de mudanças, contribuindo para aprimorar os fluxos de trabalho e a qualidade da assistência.
Segundo a direção, ao longo de 2026, o trabalho foi ampliado para outros processos e setores da instituição.
Foram implantados o Kanban eletrônico (ferramenta visual digital) nas enfermarias, novos tempos de acompanhamento do Kanban, coordenadores de enfermagem por setores e o Núcleo Interno de Regulação (NIR), além da realização de reuniões estratégicas com as lideranças e encontros periódicos com os consultores do projeto.
Trabalho coletivo
Um aspecto fundamental dessa trajetória é a participação das equipes.
“O Lean não se resume à aplicação de ferramentas de gestão. Trata-se de uma mudança na maneira de compreender o trabalho, estimulando os profissionais a reconhecer problemas, analisar suas causas, propor soluções e acompanhar os resultados das mudanças implementadas”, ressalta.
“Dessa forma, o projeto vem contribuindo para o fortalecimento de uma cultura institucional baseada em processos, indicadores, trabalho colaborativo, comunicação entre as equipes e melhoria continua”, afirma.
Próxima fase
Após a etapa de implantação, o projeto avança para a fase de controle, monitoramento e sustentação das melhorias, mantendo o acompanhamento dos processos e indicadores e estimulando novos ciclos de melhoria sempre que forem identificadas oportunidades.
Reconhecimento e agradecimento
Segundo a instituição, a conclusão desta etapa representa o resultado de um trabalho coletivo, construído com o envolvimento de diferentes níveis da instituição.
“Por isso, a Santa Casa de Ituverava registra seu especial agradecimento à diretoria: ao diretor-executivo - Luiz Carlos Rodrigues (“Busa”), ao presidente - Bruno Baldo Filho; à administradora - Cláudia Maria Carreira Frata; aos responsáveis técnicos - Dr. Gonçalves Dias e enfermeira - Andreza Gomes da Silva Nishimoto Maeda; às coordenadoras da área médica - Dra. Júlia Galdiano e do Pronto-Socorro - Dra. Maraisa Miranda e aos coordenadores de Enfermagem - Danilo de Oliveira, Janaína de Castro, Tamara Tobias, Natália Espindola, Ana Flávia Wakayama, Celina de Almeida e Enfermeira de Qualidade - Monique Bruno”, agradece a instituição de saúde.
“Estende-se o agradecimento a toda equipe da GAPE: Karina, Isabela, Marcelo, Maria Eduarda Botelho, João Vitor, Ecir Urias, Ana Paula, Ana Luiza, Adriana Marcelino, Marina Fiumari, Carlos, Heloísa, Isadora, cuja participação, dedicação e compromisso foram fundamentais para a construção e implementação das ações propostas pelo Projeto Lean, bem como a todos os profissionais das equipes médica, de enfermagem, multiprofissional, apoio e administrativa que contribuíram para essa trajetória”.
Referência em boas práticas
Ao final deste ciclo, a Santa Casa de Ituverava foi indicada, entre mais de 130 hospitais participantes, para representar o Hospital Moinhos de Vento, de Porto Alegre, como um case de sucesso.
Feedback
A apresentação dos resultados desta etapa foi realizada pela enfermeira Andreza Maeda, que apresentou a trajetória de implementação, as principais ações desenvolvidas, os avanços alcançados e os próximos passos do projeto, evidenciando o trabalho realizado pelas diferentes equipes ao longo desse processo.
O evento também contou com a presença de representantes da Secretária de Saúde - Sérgio Chicote, Janine Rocutan e Daiane Matsubara.
“Mais do que a implantação de ferramentas, esta trajetória representa a construção de uma cultura de melhoria contínua, na qual cada profissional tem papel fundamental na identificação de oportunidades, na transformação dos processos e na qualificação do cuidado”, enfatiza a coordenadora do time GAPE.
“O Lean deixa de ser apenas um projeto e passa a fazer parte da cultura de melhoria contínua da Santa Casa de Ituverava”, finaliza Andreza Maeda.
Os cinco Pilares do Lean
• Valor: Definir o que realmente importa e agrega valor para o cliente
• Fluxo de Valor: Mapear todas as etapas do processo para identificar e eliminar atividades que não geram valor
• Fluxo Contínuo: Garantir que o trabalho siga sem interrupções ou gargalos
• Produção Puxada: Produzir ou realizar serviços apenas quando houver demanda real
• Melhoria Contínua (Kaizen): Buscar o aprimoramento constante de processos, produtos e pessoas
